Vi stortrives, når vi får indflydelse og en mulighed for at gøre en forskel. Det gør os samtidig nytænkende, energifyldte, omstillingsparate og produktive til gavn for os selv, de organisationer og det samfund, vi er en del af. Så hvorfor ikke erstatte den organisatoriske vanetænkning med nye, visionære organiserings- og ledelsesformer, som understøtter alt dette – og meget mere til?

Tænketanken ”Fremtidens Arbejdsliv” og Djøf står bag en interessant og tankevækkende ny arbejdslivsundersøgelse blandt ansatte i offentlige og private danske virksomheder. Undersøgelsen tegner et klart billede af en arbejdsstyrke, som ønsker sig ”noget andet” – med fed streg under mere trivsel, indflydelse, mening og frihed.

Prøv engang at se nærmere på nogle af tallene:

• 21 procent af de adspurgte i undersøgelsen svarer, at de har følt sig stresset ”ofte” i løbet af de seneste to uger. 4 procent har følt sig stresset ”hele tiden”, mens 28 procent ”sommetider” har følt sig stresset i perioden.
  
  
• 58 procent af dem, der i mindre grad eller slet ikke har indflydelse på, hvordan de løser deres arbejdsopgaver, føler sig ”ofte” eller ”hele tiden” stresset.
  
  
• De ansatte, som ikke føler, at der bliver udvist tillid til dem, er dobbelt så ofte stressede, som dem, der føler, at der er tillid til dem. 50 procent af de medarbejdere, som ikke oplever, der bliver udvist tillid til dem, føler sig ”ofte” eller ”hele tiden” stressede.
  
  
• 42 procent er enten ”overvejende enige” (27 procent) eller ”helt enige” i (15 procent), at deres arbejdsgange er for styret af systemer og hierarkier.

Undersøgelsen er vigtig, for der er akut brug for, at vi sætter fokus på den enorme betydning, som indflydelse, mening, tillid og frihed har: Både for den enkelte, den organisatoriske handlekraft, samfundsøkonomien, de ældre på vores plejehjem, børnene i vores folkeskoler, patienterne på vores hospitaler osv. En ny analyse fra HK og Arbejderbevægelsens Erhvervsråd viser konkret, at arbejdsrelateret stress årligt koster Danmark i omegnen af 55 milliarder og sænker det effektive arbejdsudbud med 55.600 fuldtidspersoner.

Tid til mere indflydelse, mening og frihed

Samtidig bekræfter arbejdslivsundersøgelsen dét, vi allerede ved fra trivsels- og motivationsforskningen – og har vidst længe. Nemlig at vi mennesker særligt har brug for 3 ting for at trives og føle os indefra motiverede (Ryan & Deci). Vi har brug for at opleve, at vi hører til og gør en forskel for andre (samhørighed og relationer), at vi har selvbestemmelse (autonomi), og at vi har en mulighed for at lære og udvikle os (kompetencer).

Heldigvis findes der nye organisatoriske veje at gå, som giver vores medarbejdere og ledere meget mere af dét, de så inderligt ønsker sig, og dét vores samfundsøkonomi og velfærdssamfund har brug for. Organisatoriske veje, som flader ledelsen ud, giver medbestemmelse, autonomi, mere fokus og tid til kerneopgaven, mindre bureaukrati og langt større trivsel.

Det betyder ikke, at det er nemt, for det kræver et brud med de klassiske, hierarkiske organisationsmodeller og ledelsesformer, som vi har været vant til – nærmest altid. Et brud med dét, som måske nok har virket engang, men ikke gør det længere.

Et sted at starte er at kigge mod nogle af frontløberne, som ligenu er i fuld gang med at prøve kræfter med nye måder at organisere sig og lede på – med de vildeste trivselsmålinger, stærkt reducerede sygemeldinger og nul rekrutteringsudfordringer i slipstrømmen. I min Podcastserie ”Giv mens du vokser” og i forbindelse med mit foredrag ”Fremtidens arbejdsplads er lige her, og det er OS, der er kulturen” og mit nye kursus ”Faciliterende og frisættende ledelse” har jeg talt med en lang række af disse modige ledere, iværksættere og fyrtårne, som målrettet og dedikeret har været i gang med at skabe fremtidens arbejdspladser.

Du kan høre de første 7 podcastsamtaler her, hvor jeg taler med:

• Ann Christian Matzen, virksomhedsleder hos kompetencehuset JAC, om den 90 procent ledelsesfrie metode.
  
  
• Marie Storkholm, cheflæge og afdelingsleder for Kvindesygdomme og Fødsler, om frisættende ledelse.
  
  
• Henrik Stenmann, stifter af IHH Nordic, om 4-dages arbejdsuge.
  
  
• Ali Cevik, CEO hos HR-ON, om værdibaseret ledelse.
  
  
• Lars Tvede, Investor, iværksætter & forfatter, om supertrends og fremtidens arbejdsliv.
  
  
• Bjørn Kassøe Andersen, social iværksætter, om Buurtzorg-modellen på dansk jord.
  
  
• Lene Tanggaard, Cand. Psych., Ph.d., Rektor og professor, om kreativitet, læring og fremtidens uddannelsessystem.

Buurtzorg på dansk jord – inspiration til selvorganisering

En af de interessante podcastsamtaler havde jeg med Bjørn Kassøe Andersen.

Bjørn er social iværksætter, en eminent historiefortæller, og så er han samtidig dansk Buurtzorg-pioner. Buurtzorg er en hollansk nonprofit virksomhed, som de seneste år har vundet stor udbredelse og popularitet i sit hjemland, hvor den har reformeret hjemmeplejesystemmet efter selvorganiserende principper med små selvledende teams. Det er der ifølge Bjørn Kassøe Andersen flere grunde til:

• Modellen bygger på den grundpræmis, at de medarbejdere, som er tættest på kerneopgaven, samtidig er de mest kvalificerede til at træffe beslutningerne – vel at mærke inden for nogle veldefinerede rammer. Ved at give beslutningskraften til de fagprofessionelle, undgår man de flaskehalse, der samler sig om den klassiske leder, som typisk skal træffe rigtig mange beslutninger om noget, de ofte er langt mindre tæt på i hverdagen.
  
  

• Ud af de godt 10.000 ansatte i hele Buurtzorg-organisationen er færre end 100 medarbejdere beskæftiget med administration og ledelse – resten er ude hos borgerne. Buurtzorg anvender højst 8 procent på administration og ledelse. Denne strukturering og prioritering sikrer, udover større medbestemmelse til de fagprofessionelle, tilmed mere kvalitetstid og flere ressourcer i relationen til borgerne. Modellen sætter patienten, selvbestemmelse og livskvalitet i centrum.
  
  

• I Buurtzorg arbejder de fagprofessionelle i selvledende teams på maksimalt 12 personer med ansvar for 40-50 ældre. Det sikrer kontinuitet, helhedspleje og bygger på en tillid til, at alle medarbejdere i teamet er betydningsfulde. Samtidig arbejder det enkelte team ud fra et veldefineret formål, der sætter mennesket først, skaber engagement og sætter fokus på den dybere mening i arbejdet.

Bjørn var medstifter og direktør på Danmarks første Buurtzorg-pilotprojekt i Ikast-Brande Kommune, som gav en masse læring om modellen, selvorganisering og selvstyrende teams i praksis – på dansk jord. Her oplevede man på kort tid en markant bedre leverancekvalitet og medarbejdertrivsel ved at give frihed og ansvar til alle ansatte.

Du kan høre min samtale med Bjørn herunder og lade dig inspirere af tankerne bag Buurtzorg-modellen.

Vi skal forstå psykologien bag for at lykkes

Der er i min optik så uendeligt meget at vinde både menneskeligt, organisatorisk og samfundsøkonomisk ved at arbejder med organisatoriske modeller som selvorganisering, selvledelse og selvstyrende teams samt understøttende ledelsesformer såsom frisættende og faciliterende ledelse med alt, hvad det indebærer.

Men modeller, teorier og visioner gør selvfølgelig ikke arbejdet alene. For at lykkes med selvorganisering, selvstyrende teams og for at indføre radikalt nye måder at arbejde sammen og lede på har vi brug for et forankret psykologisk underlag at vokse ud fra.

Vi skal, hver især og sammen, have en forståelse for den psykologi, som kendetegner os som mennesker. Det lyder måske langhåret, men det behøver det faktisk ikke at være.

Det ”psykologisk underlag” jeg taler om, omfatter bl.a. viden, indsigt og forståelse for de ubevidste grundlæggende antagelser, som ofte styrer vores adfærd. For hvis vi vil indføre selvorganisering, selvledelse og selvstyrende teams, får vi en stor modstander i os selv og hinanden, hvis ubevidste grundantagelser såsom ”der må komme nogle andre og ordne det…” eller ”det var meget bedre før…” får lov at styre vores adfærd.

Dermed ikke sagt, at vi ikke må få sådanne tanker, for de hører med til det at være menneske. Men med bevidstheden om dem, kan vi gå i dialog med os selv og hinanden, når de kommer. Det betyder i praksis, at vi gør os selv i stand til at tage trivselsopbyggende dialoger om, hvad der i virkeligheden er på spil, når vi i teamet eksempelvis er på vej i ”overlevelsesmode”, når kommunikationen bliver for hård, når vi ryger i konflikter, har svært ved at forstå reaktionsmønstrene hos en kollega, eller når vi forfalder til vanetænkning, som spænder ben for det nye.

Kulturen formes af, hvad flertallet tænker, føler og gør. Det betyder med andre ord, at vi ved at være  undersøgende og nysgerrige på psykologien bag det at være menneske, sammen gør os selv og hinanden i stand til at påvirke kulturen i en positiv retning.

Inspirerende foredrag & ny kursusdag

I mit foredrag ”Fremtidens arbejdsplads er lige her, og det er OS der er kulturen” tager jeg dig med meget længere ind i psykologien bag selvorganisering, frisættende ledelse, arbejdsglæde og det stærke trivselsskabende team. Og ikke mindst, hvordan vi sammen skaber det i en meningsgivende praksis.

Læs mere om foredraget her.

Samtidig kan du på min nye kompetenceløftende kursusdag for ledere få viden om, hvad faciliterende og frisættende ledelse er, og hvordan I kommer i gang i din organisation.

Læs mere om kurset her.