Er du mellemleder, kender du sikkert dette spørgsmål fra din hverdag? Måske har du hørt dine medarbejdere stille dig det, og måske i en sådan grad, at du indimellem tager dig selv i at tænke: ”altså hvorfor skal så mange beslutninger egentlig gå igennem mig?” Og måske du også selv har stillet spørgsmålet opad i din organisation for at vide dig sikker på, at du er på sporet af ledelsens KPI’er og forventninger.
For sådan er det, oftest, at være mellemleder i dag – og er du mellemleder har du min dybeste respekt.
Som hverdagens helte, dér i midten af det hele, i krydspresset nedefra, oppefra, fra siden og udefra, har vi i den klassiske organisationsstruktur gjort det til mellemlederens opgave at samle trådene, navigere i paradokser, skabe trivsel, motivation, fremdrift, sammenhæng, mening, at være topledelsens øjne og øre, medarbejdernes forkæmper og meget, meget mere.
Ja, man bliver helt forpustet bare ved tanken!
Dybest set er der en tendens til at vi stiller vi helt umenneskelige krav til vores passionerede, ihærdige og pligtopfyldende mellemledere – vi presser ganske enkelt citronerne på urimelig vis, men sådan behøver det ikke være
Alle har vi en ”citronpresse-grænse” – også mellemledere
Kigger man bare lidt ind i rækken af nyere undersøgelser, vidner de således også om slagsiden ved det pres, vi udsætter vores passionerede mellemledere for – ja, faktisk vores ledere, mellemledere og medarbejdere i al almindelighed.
Prøv at se med her:
- 26 procent af de private ledere, som kun har ledelsesansvar for andre (personaleledere), føler sig stressede ”ofte” eller ”altid” (LEDERNE, 2022).
- 40 procent af de offentlige ledere har fået flere medarbejdere at lede de seneste fem år, og hver femte mener, at de har for mange medarbejdere til at udøve god ledelse (Fagbevægelsens Hovedorganisation, 2022).
- 40 procent af offentlige ledere på tværs af sektorerne savner ressourcer, der gør det muligt for deres enhed at sætte borgeren først i opgaveløsningen (Komponent, 2022).
- 6 ud af 10 ledere føler, at der bliver drevet rovdrift på dem. De føler sig udnyttet, og at der bliver stillet urimelige krav( Krifa, 2022).
- 39 procent af medarbejdere med stress oplever deres leder som ”altid stresset”. Stress hos ledere smitter af på medarbejderne.
Slip både mellemledere og medarbejdere fri
Der er i min optik al mulig grund til at kigge på alternativer til de klassiske og hierarkiske organisationsformer, som kan have en tendens til at fastlåse vores organisationer og til at vedligeholde mistrivsel både hos vores mellemledere og medarbejdere, som snarere anspores til at kigge opad og spørge ”må vi godt det…?” frem for at handle og bruge deres faglighed i nuet, med kerneopgaven i centrum. Det sidste er i øvrigt præcist, hvad der er brug for i en foranderlig verden, hvor udfordringerne er så komplekse og forandringspresset så stort, at det mere end nogensinde før kalder på handlekraftige, samskabende og innovative medarbejdere, der kan lede selv.
Jeg har i mere end tyve år agiteret for, at vi skal bevæge os mod mere selvorganisering og mod mere faciliterende ledelse, hvor det primære ledelsesmæssige formål er at gøre det nemt for medarbejderne at udfolde deres fagprofessionalisme, hvilket samtidig omfatter strukturel frihed til at indrette arbejdet, så det skaber sammenhæng, mening og trivsel for dem selv, borgerne og kunderne.
Det indebærer ikke mindst en organisatorisk fremtid, hvor målstyring, dokumentation, kontrol, bureaukrati, overvågning og ”flaskehalse”, skabt af hierarkiske organisationsskel, bliver sendt ud på reservebænken for bestandigt – altså alt dét, som i dag bidrager til urimeligt krydspres hos vores mellemledere, mistrivsel blandt medarbejderne og handlingslammelse i vores organisationer.
Lad os lære af dem, som stikker af på den gode måde!
Heldigvis er der flere og flere organisationer, som i disse tider stikker af på den gode måde, og som vi derfor kan lade os inspirere af. Organisationer, som har taget de første praksisnære skridt fra organisation til organisme, fra traditionel ledelse til et mere faciliterende og tjenende lederskab og til en mere ledelsesfri, selvorganiserende og selvbestemmende organisation.
Ét af flere gode eksempler er Regionshospitalet i Horsens, hvor cheflæge for kvindesygdomme og fødsler, Marie Storkholm, sammen med sin afdeling har arbejdet målrettet for at fremme arbejdsglæden de seneste 5 år – bl.a. ved at nedbryde hierarkier, dyrke fællesskabet, fjerne bureaukrati og unødvendige funktioner samt at gøre op med ”permission”-kulturen.
Marie ser selv sin ledelsesstrategi som en frigørelsesproces, som handler om at slippe medarbejderne fri og vænne dem til ikke ”at spørge lov om alting”. Her får alle, uanset rang og anciennitet, medindflydelse på indretningen af hverdagen og fremtiden, og man øver sig hele tiden i at give hinanden feedback og i at råbe op, når noget er svært. Resultaterne er så gode, at man næsten skulle tro det var løgn – i en presset sundhedssektor. Sammen med sit dedikerede team har Marie skabt en afdeling, hvor der ikke mangler personale. Hvor der meget sjældent er brug for vikarer. Hvor man ikke har problemer med at rekruttere. Hvor udrednings- og behandlingsgarantien stort set bliver overholdt, og hvor sygefraværet på et år blev reduceret med 40 procent!
JAC og den 90 procent ledelsesfrie metode
Et andet rigtig godt eksempel er kompetencecenteret JAC i Gentofte, som nu for fjerde år i træk har vundet prisen som årets offentlige arbejdsplads. Her er opskriften dét, man hos JAC og Centerleder Ann-Christiana Matzen Andreasen kalder den 90 procent ledelsesfrie metode. Metodens afsæt er, at man ”tænker bedst sammen”, og at de fagprofessionelle, som er tættest på borgerne, sidder med guldet.
Derfor står JAC’s medarbejdere selv for at ansætte nye kolleger, styre økonomien, udvikle nye tilbud til borgeren, fordele lønmidler m.m. Ledergruppens opgave er så at facilitere rammerne, som de ansatte kan udfylde med afsæt i deres faglighed og ubestridte beslutningsmandat.
Det handler hos JAC om at få medarbejdere, som er medskabende og selvledende med alle dets fordele for borgerne og medarbejderne selv. En af de rigtige mange direkte gevinster er hos JAC et sygefravær, som er 30 procent lavere end lignende virksomheder inden for socialområdet, ligesom man her har et meget lavt stressrelateret sygefravær.
En organisatorisk frigørelsesproces
Horsens Regionshospital og JAC er to eksempler på ”best practices”, steder vi med fordel kan kigge hen og lade os inspirere.
Det betyder ikke, at deres metoder og modeller nødvendigvis kan og skal implementeres alle steder. Men det betyder, at der hos dem begge er vigtig inspiration at hente, når det kommer til opbygningen af bæredygtige organisationer med handlekraftige og innovative medarbejdere, som trives, hvor man sætter kerneydelsen først – og hvor langt færre ledere og mellemledere ender som kampstressede ”flaskehalse” på vigtige beslutninger.
Hvis du har lyst til at vide endnu mere om, hvordan vi som ledere og medarbejdere sammen kan bane vejen for mere sammenhængende, synkrone og ledelsesfrie organisationer med faciliterende ledelse? Så tag et kig på mit 1-dags kursus i netop faciliterende ledelse, eller på mine foredrag: ”Stærefloksledelse – når samskabelse for vinger”, ”Hey, fremtidens arbejdsplads er lige her, og det er os, der er kulturen” og/eller tilmeld dig mit nyhedsbrev, hvor jeg løbende opdaterer dig om mine nyeste blogindlæg fyldt med praksisnære råd til mere sammenhæng, trivsel og mening.
